领导在“改革创新、奋发有为”组织生活会上发言四篇可参考

2020-06-05 23:04:29 浏览次数：

　　领导在“改革创新、奋发有为”组织生活会上发言四篇可参考

　　篇一

　　省委、市委大讨论开展以来，县委坚持把大讨论作为一项重大政治任务，在思想上高度重视，行动上高度负责，突出目标、问题、实践“三个导向”，做到提前谋划、精准发力、从严从实“三个坚持”，保持定力，持续用力，推进全县大讨论取得阶段性成效。

　　一、突出目标导向，坚持提前谋划，确保大讨论高起点开局

　　(一)提前学习，打牢思想基础。县委先后4次召开常委(扩大)会议，认真学习传达xxxx在庆祝改革开放40周年大会上的重要讲话以及省市有关会议精神，做到了先学一步，深学一层;先后召开三次全县大会，对全县大讨论工作进行安排部署;在大讨论培训中，将培训对象扩大到党委、党组书记和第一书记，培训人员650人，实现了党组织书记“全覆盖”。

　　(二)提前部署，抓牢组织基础。在省委、市委全委会召开后，县委立即成立大讨论领导小组，先后5次召开小组会议，对实施方案、自选动作、组织机构等内容进行专题研究，成立了四个专项小组，并抽调5名工作人员，实现了人员、场所、办公设施“三到位”，为高质量推进大讨论奠定了坚实基础。

　　(三)提前预热，筑牢行动基础。大讨论开展前，领导小组成员先后对发改、经信、部分乡镇和重点企业进行实地调研，并召集部分乡镇书记、县直部门和相关企业负责人召开座谈会，全面摸底，征求意见，查找问题，为全县大讨论工作找准了切入点和突破口。

　　二、突出问题导向，坚持精准发力，确保大讨论高质量开展

　　(一)规定动作抓从严。在动员部署方面，全县89家党委、党组及机关党支部已召开动员部署会议，并实现了实施方案、动员讲话、会议照片、会议记录“四归档”。在召开民主生活会方面，目前，全县68个党委、党组按照县委要求，于3月10日前全部召开了民主生活会。在对标一流述职评议会方面，102家单位进行述职，其中大会述职12家，书面述职90家。在首季“开门红”方面，进一步强化统筹协调、运行监测，预计各项经济指标均可实现“开门红”目标。在重点项目建设方面，预计一季度可开复工项目22个，6月份开工率达到90%。在营造氛围方面，在各类媒体刊发、播发新闻56条;悬挂标语2100余条。在专题报告会方面，已举办右玉精神报告会，计划3月底前，邀请国家科技进步二等奖获得者刘宽胜、中国亚太经济研究中心高级研究员王曙光举办2场报告会。

　　(二)自选动作抓特色。在认真贯彻省委、市委“10+3”规定动作和自选动作的同时，县委认真谋划全县的自选动作，坚持有载体、有抓手、有平台的“三有”原则，确定了以“从严从实抓作风，盯人跟事抓落实”为主要内容的自选动作，重点是开展好“四个一”，即：落实一个决议，落实县委十四届八次全会《关于大力学习弘扬右玉精神真抓实干推动发展坚决贯彻落实中央和省市决策部署的决议》;出台一个方案，制定出台《关于开展盯人跟事监督集中整治形式主义官僚主义的实施方案》;举行一次表彰，表彰一批改革创新、担当作为的先进典型;查处一批案件，通报一批不落实的事，查处不落实的人。

　　(三)关键动作抓创新。建立定期研判机制，领导小组办公室定期与各组召开协调会议，结合上级精神，对全县大讨论工作进行梳理、汇总和研判，先后提出各类建议78条，为领导小组提供了准确的决策依据。建立每周工作清单制度，在准确把握大讨论工作进展的基础上，由领导小组办公室拟定下周工作重点，确保各项工作明确到组、落实到人。建立信息数据平台，成立了涵盖全县党委、党组的微信平台，及时推送学习资料、工作动态和有关要求，累计推送237条次;制定微信调查问卷，通过扫描二维码，分领域征求意见建议，有效扩大了覆盖面，提高了参与度。目前，已收集问卷749份。建立常态化信息报送制度，各单位定期乡领导小组办公室报送大讨论进展情况，目前已报送简报、信息、动态等1008条。

　　三、突出实践导向，坚持从严从实，确保大讨论高标准推进

　　(一)领导示范带头。制定出台《关于建立县党政领导“改革创新、奋发有为”大讨论联系指导制度的通知》，明确要求县党政班子成员严格落实“一岗双责”，将大讨论与分管工作结合起来，做到“两不误、两促进”。近期，计划分领域召开对标一流述职评议会。

　　(二)锁紧责任链条。建立“四个一”推进机制，即一项具体工作、一个牵头单位、一个责任领导、一套落实方案，逐级建立台帐，任务挂账销号，定期督促检查，确保责任压得实、工作推得快、任务完得好。同时，将大讨论开展情况纳入绩效考核，作为考核考察领导班子和领导干部的重要依据，对敷衍了事走过场的，在全年考评中列为“扣分”项，通过刚性约束，形成责任闭环。

　　(三)从严督导检查。坚持把“严”“实”要求贯穿始终，抽调50名党员干部，成立了11个联络督导组，开展督导检查，督促各乡镇、各单位严格按照时间节点推进各项工作，有效保障了各个层次、各个环节工作高质量推进，有效防止了虚化空转、走过场。目前，已对24家实施方案不健全、动员讲话不充分的单位，责令其召开再动员会议。

　　篇二

　　省工信厅第十六党支部是机关党委、政策法规处、软件服务业处组成的联合支部，共有党员8名。三个处分别承担机关和直属单位的党群工作、全省企业减负及工信系统信用体系建设、软件和信息服务业行业管理、工控安全保障及应急处置工作。大讨论开展以来，我们认真贯彻省委安排部署，紧密结合工作实际，对照“六个破除”，严格程序步骤，以自我革命、刀刃向内的勇气找准找实问题、深挖细刨根源、明确目标方向，把高质量开好专题组织生活会作为践行大讨论的一次深刻实践，全力推动支部党员观念上有新突破、行动上有新作为。

　　一、聚焦主题深化学习，夯实大讨论思想根基

　　我们深刻领会大讨论的部署安排和骆惠宁书记的讲话精神，通过“四学一研”，把大讨论的要求精神转化为支部党员学习工作的思想自觉和行动自觉。一是编印资料个人学。每名党员不仅学习规定篇目内容，同时结合工作实际，学习了全国工信工作会议精神等选学内容，要求支部党员既要把学习资料常放案头，还要常学、常思、常悟，把“改革创新、奋发有为”的要求牢记在心头，并落实到行动中。二是统一思想集中学。以支部党员大会、讲党课为载体，坚持支部书记带头领学机制，围绕大讨论安排部署结合实际工作进行解读辅导，使党员深刻领会大讨论的重要意义，准确掌握关键环节，明确目标任务。三是带着问题专题学。针对党员对大讨论认识不够、理解不透的问题，采取“一对一”结对帮扶的方式，针对性进行专题辅导，解开思想心结，纠正认识偏差，实现观念转变。四是结合工作交流学。针对联合支部人员分散、业务不同的特点，坚持党小组会与处务会相结合、大讨论与业务工作相结合的原则，人人轮流领学，结合各自工作从不同层面和角度，讲解“我为改革创新做什么”，实现资源共享、互学共进。五是集体研讨凝共识。对照“六个破除”，结合学习情况和岗位特点，谈认识、谈体会，交流思想、交换意见、探讨工作思路，以对标一流的担当践行大讨论要求。通过学习研讨，进一步增强了党员改革的信念、创新的理念，为开好专题组织生活会奠定了坚实思想基础。

　　二、广开言路寻找差距，刀刃向内查摆问题

　　对照“六个破除”，坚持“三个摆进去”，切实把问题找准找实找全。一是坚持“八必谈”，确保问题点的准。结合工作实际，明确谈心谈话的对象、内容、方法及要求，紧扣主题、带着问题，支部书记与支部委员必谈、与处室党外人士必谈、与服务对象代表必谈、与机关党员代表必谈、与下属单位党组织代表必谈，支部委员之间必谈，支部委员与党员之间必谈，党员之间必谈，虚心听取意见建议，听真话实话心里话，点真问题、真点问题。二是坚持“三结合”，确保意见提的全。针对联合党支部组成处室的不同职能，通过访谈、发函、电子邮件等方式，分层分类广泛征求意见，坚持厅领导与党外人士相结合，横向与相关厅局、纵向与各市工信局相结合，机关支部、下属单位党组织与服务对象相结合，围绕六方面问题的具体表现，共征集意见建议106条。三是坚持“三自查”，确保问题找的深。结合谈心谈话及征求意见情况，聚焦“六个破除”，围绕日常工作与专项重点工作、党组安排部署与“13710”督办事项、牵头工作任务与配合工作任务等方面，坚持支部党员大会自查、支委会议自查、党小组会自查，查摆出“我省软件产业规模处于全国倒数位置，推动产业发展思路不明、创新举措不多;我省工信系统红黑名单认定制度至今仍未建立，市场‘无形手’的巨大作用发挥不够”等9方面27个具体问题。

　　三、红脸出汗有辣味，动真碰硬触灵魂

　　针对大家在批评与自我批评环节普遍存在怕伤和气、影响团结的思想顾虑，会前召开支部党员大会，教育引导支部党员秉承直面问题认真、查摆问题较真、思想剖析求真，帮助同志真心、相互批评真诚、爱护同志真情的“六真情怀”开展批评与自我批评，帮助大家彻底放下包袱，打消顾虑。会上，一名党员批评支部书记“求稳思想比较重，主动开拓创新意识比较差;软件产业统计运行监测体系尚不完善，工作标杆不高，争创一流劲头不足”。一名党员批评法规处某同志“自清欠工作开展以来，多是召集地市、企业开会听取汇报，深入基层一线调查研究少，官僚主义依然存在”。一名党员批评软件处某同志“软件和信息产业底数掌握不准，不能做到‘一口清’，工作标准不高”。还有党员批评机关党委某同志“组织学习关注更多的是印发学习资料、检查学习笔记，对大家的学习成效没有跟踪和评估，存在形式主义”。全体党员一致认为，这次专题组织生活会，既红了脸、出了汗，又加了油、鼓了劲，既是对支部建设的一次“政治巡视”，又是对业务工作的一次“健康体检”，实实在在接受了一次严格的党内生活锻炼。

　　四、突出重点狠抓整改，坚持用一流标准创一流业绩

　　开好专题组织生活会只是一个新的起点，最终要看整改落实到位不到位、问题解决得好不好、群众满意不满意。一是坚持制定目标与狠抓落实相结合，严格落实“三清单一制度”工作方法，针对支部查摆的27个具体问题及征求到的106条意见建议，明确整改任务书、时间表、路线图，确保全面改、深入改，改彻底、改到位。二是坚持典型整改与全面提高相结合，把问题整改贯穿工作全过程，以点带面，举一反三，边改边查、边查边改。针对软件产业规模小、比重低的突出问题，会后，软件处立即制定了对标一流方案，与江苏省工信厅全面对标，学习借鉴好经验好做法，与行业领军企业对接，为我省软件企业搭平台、促合作，确保整改工作看得见、有实效。三是坚持当前工作与长治长效相结合，建立问题台账，逐一分类研办，对于“推动工作本领不强、调查研究较少”等当前可以解决的问题，制定措施马上改、立即改;对“信用修复体系建设和执行程序不规范”等需长期推进的工作，加强顶层设计、建章立制，积极稳妥推进，并将问题整改落实情况纳入年度述职、考核内容，确保所有问题销号清零，主动接受党员干部监督评议。

　　下一步，我们将严格按照省委大讨论要求和厅党组安排部署，坚持破立并举，以改革创新的新面貌和奋发有为的新作风，为我省在“两转”基础上全面拓展新局面贡献力量，以优异成绩迎接新中国成立70周年。

　　篇三

　　xx集团是我省第一家经营层成员整体实施市场化改革的省管国企，今年一月份完成集团经营层全面市场化选聘之后，集团以职业经理人试点改革为契机，自上而下推动选人用人和薪酬分配市场化改革，在集团本部和下属子公司实施全体起立、竞聘上岗，市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的观念深入人心，为企业转换经营机制和发展模式提供了保障。

　　一、探索职业经理人制度，经营层实现整体市场化选聘

　　20xx年10月16日，以xx集团总经理招聘公告为标志，正式启动省属国有企业建立职业经理人制度改革试点。20xx年9月xx集团经理层副职市场化选聘发布公告，经报名、资格审查、履历业绩评价、面试、心理素质测评、民主测评和考察谈话等一系列严格和周密的环节，20xx年1月经营层副职全部到位。改革坚持党管干部原则，以市场为导向，有效落实董事会选人用人职权，按照党组织把关、市场化选择、董事会选聘、契约化管理的工作原则，以鲜明的市场化视野方法选准考实人选，为集团搭建了一支结构合理、专业、有活力的高管队伍，为深化省属国有企业领导人员市场化选聘制度改革作出积极探索。

　　二、以经营层整体市场化选聘为契机，启动全面市场化选聘改革

　　一是集团本部完成双选改革。20xx年1月8日，宣布集团经营层副职到位的当天，xx集团立即启动集团本部机构改革。1月完成本部中层职数调整以及本部机构调整。3月基本完成公开竞聘，本部7名中层正职，副职16名，员工59名，全部进入公开竞聘和员工双选程序，截至目前，公开竞聘已近尾声，中层正职调整8名，占57%，副职28名，占85%。通过本次机构改革xx集团本部中层管理人员队伍较改革前呈现出两大特点：一是队伍年轻化，本部中层管理人员平均年龄由44.7岁下降为36.73岁，平均年龄下降7.97岁;二是队伍学历结构进一步优化，本部中层管理人员全日制本科及以上学历比例由67.74%提升到85.11%，其中全日制研究生学历比例由22.58%提升到38.30%。

　　二是坚持通过竞争机制选人用人，所属公司市场化改革引向深入。xx集团20xx年全年共提拔任用干部40人，外部人才引进32人，206名人员职位晋升，103名人员岗位调整。

　　三、强化业绩导向，探索建立差异化薪酬体系

　　(一)强化契约化管理，明确业绩导向

　　xx集团制定经营层市场化选聘改革方案的同时，着手研究制订职业经理人考核和薪酬配套管理方案。方案充分体现了业绩导向，在考核指标的设置中，年度和任期考核中财务指标占比均达到70%以上，其余的重大指标和企业成长指标均根据董事会战略目标进行调整，体现了职业经理人经营业绩的综合评价，在有效承接国资委和集团任务的基础上，充分强化激励和约束导向，建立起硬约束指标体系，支撑集团公司战略目标的达成。目前正在根据职业经理人方案同步完成职业经理人契约化管理工具。

　　(二)探索多种薪酬激励约束机制，试点一企一策

　　在二级公司条件成熟的企业，开展中长期激励及员工持股试点，构建市场化薪酬管理及考核体系，进一步完善激励激励机制。在xx集团分布式能源公司通过增资扩股的形式开展员工持股，形成激励约束长效机制，有利于吸引、保留关键人才，形成股东、企业、员工的利益共同体，助推企业可持续发展。

　　(三)合理拉开薪酬差距，实行薪酬水平动态管控

　　强化考核结果运用，绩效考核结果与薪酬分配紧密挂钩，合理拉开薪酬分配差距。20xx年，各公司薪酬严格按照经营业绩完成情况，确定ABCDE的5个考核等级，最高薪酬与最低薪酬差距达到4倍以上。20xx年，集团共计3098人薪酬水平调增，2280人薪酬水平调减。

　　下一步，xx集团将全面落实经营层市场化选聘成果，强化能上能下、能进能出、能增能减的常态化机制。一是强化市场化用人体系建设。在条件成熟的所属企业开展经理层市场化选聘、机构改革和员工竞争上岗，自上而下，层层递进，建立全员竞聘上岗机制，提升履职能力和人岗匹配度，夯实干部能上能下的选人用人机制。二是深化市场化考核评价和薪酬分配体系改革。出台职业经理人业绩考核和薪酬管理办法，并按照市场化机制改革所属企业负责人经营业绩考核，探索实行业绩薪酬双对标机制。全员同质化考核逐步向岗位差异化考核转变，提升绩效考评的科学性和员工认同度。按照“工效挂钩”原则调整工资总额管控措施，根据业绩贡献、创造价值决定薪酬分配，充分发挥薪酬分配的激励鞭策作用。三是完善市场化薪酬体系监督管理机制。利用信息化手段，建立人工成本管控模型，并通过强化负责人薪酬与人工成本管控联结，进一步提升人工成本管控水平。强化集团公司董事会薪酬与考核管理委员会对职业经理人的监督职能。

　　篇四

　　近两年，xx集团在基本完成“三能”改革的基础上，坚持以完善市场化经营机制为抓手，以选人用人和建立激励约束机制为重点，实施第二轮改革重组，全面推进充分市场化改革，巩固和深化前一阶段改革成果。企业市场主体地位更加强化，干部职工干事创业的激情进一步释放，经营活力、动力和综合竞争力明显增强，发展质量效益大幅提升，20xx年集团入选国务院国资委国企改革“双百行动”企业。

　　一、以“三转变、三突出”为突破口，“人才瓶颈”

　　为打造完全市场化的国有投资公司，集团以“三转变、三突出”为突破口，打通人才流动、使用、发挥作用中的体制机制障碍，着力打造适应企业高质量发展的人才队伍，集团人心思干的良好态势形成，人才红利初显。

　　(一)借力“三个转变”，积极“收、储”人才

　　一是从人才引进碎片化、临用临找，向系统化、前瞻性转变。据需求解近渴，据战略补短板。充分考虑存量业务迭代、增量业务突破的人才数量、结构需求，制定多渠道的引进规划，提高人才引进实效。近两年全集团吸收中高级管理人才27名，人才紧缺状况和储备状况得到有效改善。

　　二是从注重引进个体，向注重引进团队转变。通过企业混改、重组兼并等市场化手段集聚优秀经营管理团队，整合优势人才资源，有效提升了业务推进与战略落地速度。20xx年，下属一公司成功引进修正药业，通过混改引进民营企业优秀人才团队。

　　三是从依赖外部引进人才，向内调外引相结合转变。深入挖掘内部人才潜力，既尊重历史贡献，更看重现实能力、需求，建立集团内部人才调节机制，总部部门之间、总部和子公司、子公司之间双向选择、合理流动，去年集团总部与子公司交流9名人才。

　　(二)着力“三个突出”，把握选、培、用关键环节

　　一是突出试岗考察。总部以“人岗适配、能岗匹配”为原则，在通过试用期测试、评估正式录用后，实行最长为期一年的试岗，对人才是否融合集团文化、是否胜任岗位等进行全面评判。通过一岗一人、一岗多人和一人多岗等方式把人才选出来、用起来。总部曾对一名中层先后三次“试岗”，最大限度实现人尽其才。

　　二是突出培养留人。对于核心员工和骨干，通过内部培养与外送培训相结合，提升人才素质;对于优秀年轻干部，通过外挂锻炼与多岗历练相结合，提高能力水平，80后主帅陆续脱颖而出;对于优秀校招人才，通过“雏鹰计划”，“集团总部+产业公司”双挂，“成长导师+业务导师+人力部辅导跟踪机制”等措施跟踪培养，同时通过提供人才公寓等创造良好生活条件，把人留住。

　　三是突出选优用活。按照“小总部、大产业”导向，健全人才晋升发展通道，建立人才脱颖而出、人才和企业和谐共生的良好氛围和机制。一方面，对总部职能部门定位及组织架构重新优化，部门负责人和员工根据岗位职责、薪金标准等互选，员工从“要我干”到“我要干”，工作自生动力、热情极大提升。另一方面，充分下放用人权，在对二级公司实施内控管理能力评价的基础上，向条件成熟的公司董事会下放高管选聘等权限，鼓励二级公司自主选人用人。

　　二、构建新型契约化经营机制，激发企业内生活力

　　针对国有企业效率不高、机制不活的痛点，集团抓住企业家队伍建设和薪酬激励这两个关键环节，在“破”、“立”、“升”上下功夫。“破”是大力破除人浮于事的机制，淘汰落后人才;“立”是建立完全市场化的人才评价、考核制度;“升”是提升薪酬激励约束效力，降低人才显形和隐性成本，提升人均创利水平。

　　(一)以推动职业经理人试点为突破口，全面培育契约化精神。集团在二、三级子公司试点，构建职业经理人“引、管、考、退”全过程管理体系。通过明确职责、任务、权利，签订目标任务和考核责任书固化责权利，按照市场化水平确定基薪，按照目标完成情况兑现奖惩、根据履职情况决定去留。根据集团战略和市场对标，各单位倒逼分解任务，人人身上有目标，有考核，每年保持5%以上的人员淘汰率。去年经考核，集团辞退职业经理人2名，降级使用1名。

　　(二)以强化绩效为导向，建立考核评价新机制。集团实行考核目标行业与内部发展双对标，强化看齐意识和形成内部微市场竞争格局;建立季度、年度及任期考核相结合的下属企业负责人绩效考核体系和目标结果追索机制，考核结果与负责人“位子”和“钱袋子”直接挂钩。考核强化效益导向，利润总额作为经营业绩否定指标，指标未完成，考核得分、绩效薪酬均为零，且根据完成偏离度对应扣减负责人基本年薪。负责人未完成绩效考核目标和工作任务的，第一年黄灯警告，第二年自动免职。

　　(三)以鼓励增量业绩为着力点，创新薪酬分配方法。集团根据组织选派和市场化聘任等情况，将二级企业负责人分为契约化和非契约化两类，前者按契约严格逗硬考核，后者与“一把手”系数挂钩，根据工作任务完成情况合理拉开差距;创新“一把手”负责人薪酬核定机制，引入增量与存量业绩概念，配套薪酬分配原则，政策倾斜增量业绩，引导“跳起摸高”;建立行业薪酬水平公告机制，引导负责人经营业绩及薪酬水平向行业看齐。20xx年，下属公司经理人最高薪酬为最低薪酬的13倍，合理拉开了内部收入分配差距。

　　(四)以探索中长期激励为方向，促进企业可持续发展。积极推进二级公司混改，推行超额奖励、虚拟股权等现金性激励和项目跟投、业绩对赌等。在条件成熟的三级子公司层面探索增量员工持股、股权期权等多种方式的中长期激励，更好实现企业和员工发展风险共担、责任共负，成果共享。

　　三、聚焦工资总额科学有效管控，提升劳动效率

　　集团在充分放权基础上，通过“三建立、三引入”，在工资总额管理中实行面上总控、制度引导。

　　(一)制度机制“三建立”

　　一是建立分级管理制度。集团管二级企业工资总额“总盘子”，授权二级企业本部负责下属企业的收入分配管理。

　　二是建立分类管理制度。将内部二级企业分为投资运营、产业发展和其他三大类，实行工资总额差异化对标核定和管理。

　　三是建立动态管控考核机制。集团工资总额实行全过程动态管控和考核机制，实时跟进预算执行情况，强化成本管控意识。

　　(二)对标机制“三引入”

　　一是引入工资总额“双对标”机制。核定指标与外部市场同行业、内部同类型企业同时对标，在业务水平对标基础上，促进工资水平与市场保持同步。

　　二是引入效益、效率双挂钩机制。工资总额和利润总额、人均利润、工资总额利润率等指标联动，实现与效益、效率双挂钩，工资与效益效率的同增同减。

　　三是引入存量和增量工资总额机制。承认企业历史和发展阶段，鼓励后进企业提高发展质量。